酒店满房为何不是收益最大化的指标？

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自2022年6月以来，微信朋友圈中的酒店满房海报此起披伏，高潮迭起。你满三天，我满七天，他满十四天。大家相互点赞，沉浸在满房的欢乐海洋中。但是作为酒店人，大家都知道，没有一家酒店集团会把满房作为KPI。我们也很难在上市酒店集团的财报中发现有关满房的数据。然而，满房并不代表酒店收益的最大化，衡量酒店效益的指标有很多，而满房并不在其中。

既然如此，为什么大家还是对发满房海报乐此不疲呢？

满房不是收益最大化的指标

要知道，真正富有的人，并不会有意炫富。我们很少看到奢华酒店发满房海报，难道是他们生意不够好，没有做到过满房？反而，我们总能听到奢华酒店极致服务的故事，为其精心打造的服务设计所惊叹和感动。他们更注重服务的溢价，提供超越客人期待的产品，传递客人与员工在一起时的美好时光和客人在酒店体验的美好瞬间，只有这些才更让人对奢华酒店心生向往。

当然满房海报仍然具有以下正面价值：第一，在经历了一轮又一轮的疫情后，酒店业士气受到冲击。满房，能够鼓舞士气，提升经营信心；第二，此起披伏的满房海报，可以视作市场复苏的风向标，是酒店业久旱逢甘露后的强心剂；第三，满房海报，是一种吸引眼球的品牌传播方式。

眼下的满房确实不容易，但是在兴奋之余，酒店人需要思考，满房难道就代表了酒店收益的最大化？显然不是。

一般酒店的主营收入主要包括客房和餐饮两块。衡量酒店经营效益的指标通常包括：总收入，单房收益（RevPAR）, 单房收益指数（RGI）、毛利润（GOP）、坪效、人工成本率、能耗率、会员规模、员工满意度、客人满意度等。其中收入和单房收益（RevAPR）取决于出租率（OCC）和平均房价（ADR），出租率和平均房价往往此消彼长，相辅相成，以单房收益作为结果呈现，因此不会只拿其中一个作为考核指标。

而满房，只是酒店高出租率的极致表现，它对酒店的意义，好比人的身高，再高并不能表示这是一个健康、智慧、有风度的人。满房海报，就好比一个人穿了一件漂亮衣服，自然可以在朋友面前晒一晒。然而经常晒，就像穿着同一件衣服，总问朋友漂不漂亮一样缺乏创意。

为什么大家不去晒那些更能体现酒店收益好坏的绩效指标呢？一方面，那些通常属于商业机密，不便透露。上市公司财报披露的每间可卖房的收益数据，也仅仅是出租率和平均房价的变化情况，不像满房这种数据简单粗暴，有强烈的视觉冲击力；另一方面，那些指标没有上限，因为一山还比一山高。无论酒店规模大小、档次高低、服务好坏、利润有无，只有满房一视同仁。

满房容易，高收益难

满房，只可能是客房收入最大化的一种结果，而不是实现客房收入最大化的必要条件。举个例子，多数中高端酒店客房在300间左右，当酒店不断提高房价时，出租率会受到限制。假设：

（1）平均房价为800元时，出租率是100%；

（2）平房房价为900元时，出租率是90%；

（3）平均房价为1000元时，出租率是80%。

通过对比，第二种情况客房收入最大，但并没有满房。

关于收入最大化，根据笔者的经验，共分为“五个进阶”：

第一阶：基础版，从需求角度（Demand）出发，当客源不足时，来者不拒。比如，一家乡村客栈10间房，一天有6个外地人来村里办事，开了6间房，按照当地消费水平，每间100元，当天收入600元。这就是最大化收入，因为需求有限。

第二阶：狭义版，从供给角度(Sell Out)，供需相等，卖完为止。这家乡村客栈的10间房，都住满了，每间100元，收入1000元。也是收入最大化，再有客人也没用，没房可卖了。

第三阶：现实版，从历史角度(RevAPR)，供不应求，价高者得，收入创新高。这10间房，以往每次满房收入都是1000元，今天还剩一间房的时候，来了2个人，不够卖，原来卖100元一间改为120元，最后其中1人嫌贵，走了，另一人住了。当天收入1020元。满房了，而且收入创历史新高，实现了收入最大化。

第四阶：广义版，从市场竞争角度(RGI)，供不应求，以竞争导向定价，做到市场第一。这天A客栈10间房卖了700元。B客栈10间房卖了620元，C客栈10间房卖了650元。这时只有A能说实现了收入最大化。

第五阶：完美版，从边际收入角度（Idealization），供不应求，以需求导向定价，向每一位客人收取他愿意支付的最高价格，夜审前刚好售罄，实现收入最大化。这一天村里有活动，来了50个外地人需要住宿，只有10间房。有人愿意出500元住1晚，有人只愿出50元住1晚，不一而足。店主让每个人报出自己愿意出的最高价钱，然后按照由高到低，安排前10位客人入住，收入3000元，实现了收入最大化。

现实中影响酒店出租率和平均房价的因素少说也有几十个，要做到上面“完美版”的收入最大化，就需要把影响出租率和平均房价的每个因素都做到最优，这几乎不可能。收入最大化是一个相对概念，不是绝对值。客人有先来后到，每个客人愿意支付的最高价格也无从得知。就需要投入更多时间、精力、工具，更高的专业度，这些都是有成本的。如果投入的成本过大，收入虽然最大化了，但是利润反而减少了，也依然不是理想的状态。

满房存在的隐忧

经常满房，并且早早地满房，提前一周，甚至一月，会怎样？

（1）高价值顾客订不到房。经常满房，就会有一些老客户、忠诚客户、VIP客户订不到房或续住不了的情况发生。那些订不到房的客人，酒店是否做了跟进？三次五次以后，他们会怎么做？可能就成为对面酒店的老客户、忠诚客户和VIP客户了。酒店的高价值顾客逐渐流失。而我们都知道一个新顾客的拉新成本远远高于老顾客的维护成本。

（2）满房会导致酒店在OTA端的休克表现。因为顾客无法预订，酒店只会被OTA置于预订页面的最低端，这会大幅降低满房前后几天的流量，给酒店造成更大的损失。

（3）超额预订的风险。酒店总是存在预订取消、预订未到、提前离店的情况，酒店要做满房，就必须超额预订。可难免有客人半夜到店无房可住的情况发生，这对一般客人来说简直就是噩梦，于是不得不将客人转至附近酒店。

（4）提升能源成本。满房令酒店出于最大负荷状态，酒店的能耗成本居高不下。另外，酒店的设施设备能否经得起这样持续高负荷运转？比如，半夜临时出现某个房间电路短路、爆水管等，没有其他房间可更换的余地。

（5）降低员工满意度。疫情以来，酒店少了一波员工。市场恢复时，员工人数往往没有恢复。经常满房，是否超出了员工能够承受的工作量。满房之后，能不能给员工餐加个鸡腿，改善一下？酒店高层们，敢不敢做个匿名投票，调查一下实实在在的员工满意度。

据我所知，因为经常满房，已经加剧了酒店某些岗位的离职率，降低了员工的满意度。

因为有些岗位，无论酒店出租率是多少，薪资是固定的。再加上，疫情后各酒店不断缩编，比如前台由原来的10人编制，改为6人，如果再有离职人员，实际可能只有3人或2人，随着满房天数的增加，服务流程不变，工资也不增加，员工对满房的情绪，会渐渐由兴奋到平淡，再到抱怨，最后不堪重负而离职。

（5）降低客人的满意度。员工超负荷工作，满意度不高，很难服务好客人，还容易出错。比如，订单漏订或其它人为失误，导致系统少了某个订单。凡是人工操作，没人能确保万无一失。满房，好比弹簧拉伸到极限，经常这样做，弹簧会渐渐失去弹性。

（7）过于追求满房，容易顾此失彼，并且难免掺杂水分。比如，多开几间自用房，把房间占满；把原本白天已经退房的钟点房和日租房硬生生续过去；把最后几间没卖出的房间强行转成在住状态，再把其他收入挪过来充当这几间的房费。还有一些夸张的操作，本文就不一一列举。

一些头部集团已经看出了过分追求满房的弊端，从而修正了对满房的定义，比如洲际，不再以100%为满房，而是以98%为售罄。如此，让酒店对出租率有一个预期，而不总是追求极致。